部门OKR和组织OKR的关系可以用一个词语-贡献来概括。部门的目标本质上是对组织的贡献。不论你设定什么样的目标，如果不能对组织的长期和短期做出重要的贡献，那么这样的目标都是没有价值和意义的。基于这样的考虑，一般部门的目标来源于组织的O或者是KR,即自上而下的方向；而另一个方向是自下而上，即根据部门员工的智能、业务，以及所需的资源或信息来思考本部门可以做些什么，才能对组织的OKR做出更大的贡献。
如何确定OKR是否是有效的？
团队自行设定了OKR之后，但是组织不满意，认为这个部门不重要，需要考虑其他的重要目标。究其原因，是团队在设定目标的时候没有从贡献度进行思考，即没有从整体和系统的角度来看待团队的工作，仅仅从团队本位视角来设定目标，从而让目标失去了对上和对外的价值。解决这个问题，从时间维度来讲，一般有以下三个要点。
1、设定OKR之前，首先管理者应分析组织目标、本团队所属的大团队目标或者是对自己团队有重要需求的其他团队目标，思考本团队或者自己可以做出的贡献。
3、在设定OKR之后，管理者用反馈闭环的思维来问团队成员，我们团队的任务完成了，对大团队、业务部门意味着什么呢？对他们目标的贡献是什么呢？然后，团队确认目标的价值和贡献度。
