在OKR的实际研讨场景中，主持人往往同时兼任团队管理者的角色。而参与者在内心中更加看重其团队管理者的角色，忽略其主持人的角色，以下属的姿态来思考和发言，从而影响研讨的开放性和创新性，这个时候该怎么办呢？
建议在研讨开始前，主持人与团队成员明确好自己有两个角色：一是引导者-主持人的角色；二是团队管理者。主持人的角色是要引导成员按流程进行研讨、激发参与、收集信息、共同分析、达成共识；而团队管理者，既要分享和贡献自己的理解和想法，在必要时做出相应的决策，承担决策的责任。
那么，什么是“必要时”呢？当大家用共创的方法来进行研讨和决策时，只要主持人引导得当，在通常情况下团队会得到不同的结果。但在少数情况下团队决策可能会偏颇；一是关键信息缺失；二是群体“失聪”。这时，管理者的角色可能需要适时出现，给与更多的补充和解释，做出决策并让大家理解其缘由。
这个时候，管理者可以运用“帽子戏法”，可以这样讲：现在，我要摘下主持人的麦子，带上TL的帽子，我来补充一下信息。我是这样认为的......分享完毕并回答团队成员的提问。然后，再回到主持人的角色，可以这样讲“我现在回到主持人的角色，那个家伙-TL消失了”。主持人继续主持研讨会议。即使这样，团队成员也可能一头雾水。这时，真正的管理者角色会更加视觉化、更有帮助。其带上“帽子”是主持人，摘下“帽子”是团队管理者。
基于此，在引导过程中关于主持人的心态，笔者给出以下几个关键词，以表达这个角色的内在状态。
1、开放。主持人给每个人以平等发言的机会，接纳不同的意见，相信好的决策始于不同的观点，引导成员彼此开放，共同“延迟判断”以激发出多元化的观点。
2、中立。在个人和他人观点之间，在各方观点之间，主持人能够以中立的姿态来进行探讨，暂缓评论、激发对话，不能以品势的刻板印象来贴标签，影响各方的表达力。
3、信任。主持人相信团队成员的智慧，相信团队能够解决他们自身的问题，相信他们有想法只是没有讲出来，把团队成员当成议题的主人，相信并激发成员的意愿和智慧。
4、责任。主持人对大家的参与度和研讨的产出承担自己的责任，主持人要时刻问自己一个问题：我需要怎么做、怎么说、他们才愿意参与、愿意承担、愿意执行呢？而不是批评、质疑、不信任大家。无论任何负面的言语或肢体表达，还是内心的独白、都会使局面变得更糟糕。
