1. O要结果导向
在设定目标的过程中，结果导向非常重要，团队成员要不断追问“目标要最终达成的目的是什么？”始终要把这个问题印刻在团队成员的脑海中。在实践中，团队成员往往会忽略这个问题，而直接思考具体“做什么”。因此，O的格式写法为“做......达成......”。前者是“做什么”，后者是“目标和目的”。
2. KR要结果导向
KR不是行动和过程指标，而应该是团队判断目标达成与否的结果性状态指标，是评价目标是否成功的依据。这才是结果为导向的思维方式。
3. OKR要有价值和贡献
如果不考虑整体各自来看团队的OKR，就是没有太多的价值和意义的。当团队目标能为组织或者外部做出重要的贡献时，应向外和向上去探究和追问—“我们要做的贡献是什么？”这样的探究和追问，能够帮助团队在日常纷繁复杂的任务确定优先项，找到工作重点，理清任务或者目标背后的目的和意图，从而对工作赋予更大的价值和意义。在工作中寻找意义和赋予意义，是每一位优秀的管理者要做的事情。
4. OKR要溯源到组织战略、愿景和使命
团队OKR背后的目的或者是意图是什么？它是可以溯源到组织战略的，而战略背后的目的或意图应该是组织的愿景，再往根本上追寻就是组织的使命。如果OKR不能在这个方向溯源，不能以更大的、更前瞻性的视角进行结果导向，OKR的存在就失去了根基。
5. OKR要有激励的作用
只有以结果导向的方式探究和思考OKR，才能使OKR打动人心。团队探讨任务背后的价值和意义，这个过程就是激励。只有能够连接组织和个人，鼓舞人心的OKR，才会有很强的激励作用。反之，如果不能在这个方面进行探讨并予以澄清，OKR的实施在行动开始就失去了吸引力。尽管有时关于这个问题的探讨并不是那么容易，但在团队管理中越是有难度的事情就越有价值，越值得团队去做。
6. OKR过程管理要结果为导向
OKR过程管理，即OKR的跟进和迭代同样要做到结果导向。团队阶段性的跟进和复盘要对照原来的目标和目的，明确差距、调整对策。在OKR迭代面向未来时，有两个关键问题需要管理者及团队成员思考：
（1）确认目标。例如，这样的OKR是我们的初衷吗？它是我们要达成的目标吗？
（2）确认行动。例如，这样继续原计划或者维持现状，还能够达成我们既定的目标吗？
