用来评价绩效面谈效果比较关键和明细的指标是时间占比。如果管理者所占用的时间明显高于下属的时间，基本就可以断定面谈效果会大打折扣。在谈话中，管理者主要应以提问和倾听方式来引导下属，而不是教育、说服，甚至更加严厉的方式。尤其在谈话的前半程，如果管理者所占用的时间占比为二三成，则说明谈话基本进入良性的轨道。
OKR的绩效谈话前半程的主要任务为澄清事实，是关于目标和结果的事实、关于下属努力程度和行为表现的事实。谈话的后半程才是管理者就事实者就事实进行判断和分析，进而提出相应的目标的行动方案。过早地进入到面谈后半程，会因谈话基础的澄清不足，导致错位、争论，甚至引起冲突的可能性大大增加。
基于此，绩效面谈七步法分为搞气氛：建框架：下属先讲：上司后讲：找差距、创方案：求共识：互相承诺：收关系等环节。
1. 搞气氛
气氛可以宽松，也可以紧张，取决于上司对下属以及彼此之间关系的认知。搞气氛是为后续的谈话奠定基调，并不是为了追求和谐。
2. 建框架
说明谈话的目的、时间、谈话范围。当搞气氛结束后，上司管用的谈话导入往往是“对于去年，你给自己的评价是什么”，而有效的谈话导入是“我们一起来聊一聊，明年我们需要怎么做，才能帮你做的更好？”。
3. 下属先讲
目标、结果、过程等这样基本的事实都是下属先讲、上司后讲；哪里好，那里不好、经验是什么、原因是什么，也是下属先讲，上司后讲。
4. 上司后讲
上司后讲，并不是一定要等下属把所有的内容全部讲完。上司需要掌握谈话的节奏，按照一张白纸法的问题引导下属，按“下属先讲、上司后讲”，逐一推进。有时上司先讲一点儿做引导或者铺垫，再以提问的方式带动下属进行表达，然后去倾听和回应。
5. 求共识、互相承诺
针对一张白纸法所涉及的目标、结果、好坏、理解、分析、计划等，双方都要达成共识。
6. 收关系
最后，在前面深入沟通的基础上进行彼此关系与相互合作的反馈，一个完美的谈话结束语往往是类似于这样的话语：“你对明年有信心吗？”“需要我的帮助和支持随时找我”。而另一种手法是吃饭。如果双方能够坐在一起吃一顿饭或者晚餐，进一步深入沟通，谈话成果就会更好。
