越是大的组织，越容易出现部门OKR实现，但是组织OKR目标没有实现的情况。因为组织越大，业务/部门之间就越难以协同，目标的设定因此倾向于“本位主义”，最终导致各部门“只扫门前雪”。造成“本位主义”的原因中有两个关键点：一是由于协同困难，管理者承担意愿下降，不想设定超出本部门责权范围之外的目标，更不要说横跨几个部门目标：二是管理者尚欠全局思维和能力，未掌握相应的方法和工具。
在本质上，分工的目的是更好地协同，但往往分工导致了部门与部门之间的“简仓”效应。关于组织协同，从管理大方向来讲，团队需要在以下4个方面做出努力。
1、组织结构和流程的优化
目前，组织结构搭建和优化所依据的核心理论大多不甚完善。
2、塑造合作的企业文化和氛围
如果说组织结构是难以协同的“硬伤”，文化氛围就是“软伤”。例如，绩效考核方式就是家具这种问题出现的原因之一。只有二者软硬兼施，才能发挥最大的效力。
3、培养具备大局观和战略性视野的管理者
不要要具备这样的能力，还应具备这样的心态和担当感。管理者的能力和责任感在很大程度上克服结构流程的问题，更是塑造组织文化的关键。其中，高层管理者的重中之重。
4、协同制定战略和目标
在本质上，战略和目标就是要协同，战略和目标的制定方式也是要协同的。
前三个方面不是我们这次讨论的内容，在第四个方面，OKR承接战略要进行下面这几个方面的思考，才能最终保证组织的战略目标能够实现。
1、在设定各部门OKR之前，各部门一定要对战略有深度的理解和共识。这是OKR能够对战略形成贡献的重要前提条件。
2、在各部门设定OKR之后，各部门要共同进行闭环思考——如果这些OKR都实现了，那么是不是战略一定就能达成，战略和目标一定可以实现吗？
3、如果不能实现，那么是哪个战略和目标以及战略性的OKR目前还不够充分？这个时候部门就需要运用ME-WE-ALL工具，共同思考：这个战略和目标还应该设定什么OKR？”
我们在设定OKR的时候一定要从整体出发，不能只考虑本部门的OKR。当不能实现的时候，要从战略性的角度去思考和调整OKR的方向。
