KPI又叫关键过程指标，起源于生产质量管理。例如，公司可以用关键过程指标对生产流程进行监测和控制，从而保证产品的质量和生产效率。在绩效管理方面，KPI又叫关键绩效指标。
在绩效管理中，KPI包含了两种。一种是保持类，比如产品的合格率要保持在90%以上；另外一种是改进类，比如产品的合格率要从70%提升到90%。在管理方式上，这两种KPI也是不同的。
保持类的KPI：团队需要设置监测并进行数据采集，超出偏差就要进行原因分析，并采取行动将走偏的指标纠正回来。
改进类的KPI：团队需要设定目标、拟定计划，监督偏差，最后复盘总结。
所以，OKR和KPI其实是两种不同的管理方式。
OKR是“目标”的概念，组织需要达成未来目标，是战略性的，它更加关注创新、变革等方向性的目标。
KPI是“指标”的概念，组织需要监测和保持目前水平，是属于运营管理的指标，可以表述为“多、快、好、省”，用现有的流程、工具进行例行管理和监测即可。
OKR和KPI的资源投入度不同
关乎企业未来发展的重大措施，可以用OKR来进行管理。如果团队不需要采取新的措施和手段，只需要按既有的法规、流程、制度去做那么用KPI就可以了。
OKR和KPI的适用性不同
在不同的组织中，越是创新性的组织，就越适合用OKR的管理方式。越是传统的、成熟的组织，就越适合用KPI的管理方式。
OKR和KPI的相互转型也不同
这里可以用人体来做一个比喻。人体的健康程度需要一些关键指标来表现。比如脉搏、血压、肺活量、血糖等指标，这个就是人体健康度的KPI。当这些指标发生问题时，就需要医生去诊断，分析，制定出合适的治疗方案，直到这些指标恢复正常。这些措施加在一起就是OKR的管理过程。某个组织一定有一些指标是可以用来表征组织的健康程度的。例如，创新能力、市场地位等，而组织一旦发现创新能力这个指标弱于竞争对手，且不能满足客户要求，不能助力于组织的长远发展时，组织就要考虑设置多个OKR了。
